P kot Poslovnik kakovosti
18. 09. 2024
Nadalje ISO 9000 (točka 3.8.8) pravi, da je »poslovnik kakovost specifikacija za sistem vodenja kakovosti organizacije«, ter v opombi 1 dodaja »Poslovniki kakovosti se lahko razlikujejo v podrobnostih in obliki, da ustrezajo velikosti in kompleksnosti posamezne organizacije«. V bistvu je poslovnik kakovosti knjiga politik, strategij, načel in delovnih navodil ter pomaga pri vodenju kakovosti in hkrati lahko pomaga pri voditeljstvu. Poslovnik kakovosti nima zahtevane oblike, niti zahteve standarda ne opisujejo vsebine, ampak mora biti prilagojen potrebam in mora izpolnjevati pričakovanja organizacije oziroma bolje rečeno osebja organizacije. Je skupek pravil, ki so na ravni organizacije dogovorjene in se pričakuje, da bodo prinašale izboljšave. Seveda so pravila vnaprej predvidena (dogovorjena) na temelju ocene tveganja. In ker vnaprej nikakor ni možno predvideti vsega, in ker se spreminja tako organizacija navznoter kot tudi svet okoli nje, je potrebno ta pravila stalno posodabljati. Nenazadnje, vse ugotovitve pri izvajanju sistema vodenja na dnevni ravni, bi se morala odraziti pri razvoju poslovnika kakovosti. Govorimo o stalnem izboljševanju, kot odraz informacij, ki se zberejo, spremljajo, analizirajo.
Sistemi vodenja in posledično poslovnik kakovosti verjetno izhaja iz časov poznega 13. stoletja, pri čemer so prvi zametki povezani z obrtništvom in cehi v Evropi. Oni so nekako imeli prva pisna navodila, ki so opredeljevala okvir, kako je potrebno opravljati dejavnost. Danes bi temu rekli sistem vodenja. Imeli so pisna pravila, katerim bi nenazadnje lahko rekli poslovnik kakovosti. Kasneje sistemske ureditve dobijo razmah v začetku 19. stoletja z industrijsko revolucijo, ki postavi temelje za tovarne kot jih poznamo danes. In, če so te hotele delati v obsegu in na način kot je bilo zamišljeno, so rabile sistem vodenja. Morala so obstajati pravila, kako tovarna deluje, kako posluje. S koncem istega stoletja se v ZDA pojavi t.i. Taylorjev sistem, katerega osnovna ideja je bila, povečati učinkovitost brez povečanja števila strokovnjakov. Ideja, da vsakega posameznega dela ne opravlja strokovnjak, ampak zaposleni, ki so usposobljeni zgolj za eno operacijo, za zelo majhen obseg dejavnosti. Uvedli so se sistemi planiranja proizvodnje po korakih, s tem da strokovnjaki opravljajo zgolj načrtovanje in nadzor – kontrolo kakovosti če želite. Pri tem je hitro narasla učinkovitost – količinsko. A z dvigom učinkovitosti je padla kakovost, zato so kmalu uvedli kontrolne oddelke, ki so na koncu preverili proizvode, da bi preprečili neskladnim priti do kupca, priti na tržišče.
V začetku 20. stoletja se pojavijo zametki procesnega vodenja in sistemi kontrole kakovosti oziroma orodij kakovosti (SQC). Med drugo vojno in takoj po njej se rodijo standardi in vzorčenje z namenom vzdrževanja kakovosti. Po vojni se tako predvsem na Japonskem zakorenini sistem kakovosti vezan na vse vidike proizvodnje, ki se niso posvečali zgolj kontroli končnega proizvoda, ampak vodenju kakovosti skozi celoten proizvodnji proces in vse podporne procese. Tako se razvije sistem »total quality management TQM«. Leta 1987 se rodi prva izdaja standarda ISO 9001, ki je temeljil na ugotovitvah več desetletij prizadevanj za sistemsko ureditev kakovosti. Dandanes pa že govorimo o kakovosti 4.0. Vseskozi je razvoju sistemov vodenja, sledil tudi poslovnik kakovosti, kot dokumentarni sistem v podporo sistemu vodenja. Z roko v roki.
Pri LOTRIČ Metrology je Poslovnik kakovosti temeljni dokument sistema vodenja (ne zgolj sistema vodenja kakovosti) in služi za stalno izboljševanje in ohranjanje ravni uspešnosti, ter podaja enotne zahteve in smernice želenega načina delovanja, kljub temu da smo podvrženi stalnim spremembam. V bistvu podaja dogovorjene politike in cilje, ter našo strategijo in poslanstvo. Opisuje vse naše procese oziroma dejavnosti, ki se izvajajo na vseh ravneh, v vseh procesih, v vseh sektorjih in oddelkih. Zagotavlja učinkovite mehanizme trajnostnega razvoja, ki imajo poudarek na moralnih vrednotah. Kot družinsko podjetje so vrednote, ali bolje rečeno naša kultura, bistvo ohranjanja ravnovesij znotraj skupine LOTRIČ Metrology, kot tudi navzven, do naših kupcev in partnerjev. Opredeljuje načine in modele za zagotavljanje kompetenc osebja, smernice za njihovo usposabljanje, ter zadostnost in s tem načrtovanje vseh potrebnih virov za izvajanje dejavnosti. Zelo podrobno določa odgovornosti in pristojnosti ter pooblastila vsega osebja. Vključuje delovna navodila za procese in postopke (metode) na izvedbeni (dnevni) ravni, ter skozi proces povratnih informacij in mehanizmov notranjega nadzora omogoča stalno izboljševanje sistema vodenja.
Poslovnik kakovosti bi moral slediti osnovnemu načelu »dovolj dobro« ali »dovolj podrobno«. Vsakič, ko se postavi vprašanje, kako nekaj narediti, bi morali slediti načelu »dovolj dobro«. Kako podrobna naj bodo navodila? Dovolj podrobna, da se izvede naloga ustrezno, in jo vsaka oseba izvede ustrezno. Ker le tako lahko celovito zajamemo razumevanje lastnih potreb, kot tudi zahteve standardov, ki so vpeljani v sistem vodenja. To pomeni opomba iz ISO 9000, ki pravi, da mora poslovnik kakovosti ustrezati velikosti in kompleksnosti posamezne organizacije. Skupina LOTRIČ Metrology razvija integriran sistem vodenja. Enovit poslovnik kakovosti na ravni celotne skupine. V matični organizaciji je poslovnik že integriran, saj vključuje zahteve več standardov v enem sistemu vodenja. To po eni strani pomeni več možnosti, bolj kompleksno zasnovo, a na drugi strani prinaša kar nekaj prednosti, kot je ne podvajanje dokumentov. Sam sem zagovornik t.i. enotirnih sistemov vodenja, ki nimajo vzporednih zahtev, ampak so zahteve poenotene za celoten obseg poslovanja, vse lokacije, vse procese. To nikakor ne pomeni, da veljajo enake zahteve za vse dejavnosti, a poslovnik kakovosti prinaša vse zahteve, tudi če so različne, na do neke mere enovit sistemski pristop. To osebju omogoča lažje spremljanje in udejanjanje zahtev in nalog za skladnost.
Pri stalnem izboljševanju sistema vodenja zasledujemo ključ 3R. Razumevanje, Razvoj, Razširjenost. Zato mora osebje oziroma odgovorne osebe najprej dobro, kaj dobro, odlično razumeti zahteve, potrebe in pričakovanja vseh bistvenih deležnikov. Od tu izhaja naše načelo »verjamemo v moč znanja«. Tako veliko vlagamo v usposabljanje osebja iz poznavanja in še posebej razumevanja zahtev standardov sistema vodenja. To je nujno in še kako potrebno. Ko osebje dobro razume zahteve, lahko ustrezno in na inovativen način razvija sistem vodenja, ter seveda dokumentacijo poslovnika kakovosti. Razvoj mora slediti zunanjim in notranjim potrebam organizacije. Mora se odzivati na spremembe v svoji stroki, kot tudi spremembe v stroki svojih naročnikov. Mora se odzivati na spremembe na tržišču, na svojo konkurenco. Mora se odzivati na tehnološke spremembe, na razvoj tehnologije na področjih dela. Mora se odzivati na razvoj tehnologije, ki jo uporablja v podpornih procesih. Mora se odzivati na organizacijske spremembe. Mora se odzivati na vse spremembe. V bistvu mora ustvarjati spremembe.
V vseh letih bi bil moj nasvet pri gradnji sistema vodenja in poslovnika kakovosti, da je to živ sistem. Podobno kot človek, se tudi poslovnik kakovosti stalno uči, raste in se razvija. Uči, raste in razvija se seveda toliko, kolikor to delamo mi, ljudje znotraj sistema. Saj smo vendar mi ljudje ta sistem, ki ni sam po sebi namen, ampak je namenjen prav nam ljudem, da ga uporabljamo, da ga razvijamo po lastnih potrebah. Vse premalo se zavedamo tega dejstva, da smo prav osebje v sistemu, dejansko ta sistem. In samo od nas, ki delamo znotraj sistema, je odvisno, kakšen bo. Ali ga bomo naredili učinkovitega? Ali ga bomo naredili nam ukrojenega? Ali ga bomo naredili nam pisanega na kožo? Najhujše, kar lahko slišim je, da nekaj zahteva ISO. Da je nekaj tako, ker je to zahteva standarda. Standard nikoli ne zahteva, kako je nekaj potrebno narediti, ampak na nek način podaja zgolj najmanjše zahteve, ki jih mora organizacija izpolniti. Kako to stori, je na organizaciji sami. In kako to stori, je bistvo. Vsaka organizacija mora biti sposobna prilagoditi izvajanje zahtev na dnevni ravni. Mora biti sposobna oceniti lastne sposobnosti, da bi sistem vodenja deloval učinkovito, kot dobro naoljen stroj. Če so lastne sposobnosti na prenizki ravni, se izobrazite. Učite se. Opazujte in razmišljajte. Rešitve so v vas samih. So na pladnju. A morate biti najprej pripravljeni na spremembe. Na lastne spremembe. To zna biti največja cokla, ker ljudje pač nismo pripravljeni se spremeniti. Vsaj sebe ne, če le ni to res nujno. Včasih je to že prepozno.
Primož
Naslednjič, 2. oktober 2024, kakovost (Quality in English)